Тематическое исследование
Ускорение ESG-трансформации
ESG-Трансформация
Ускорение устойчивой трансформации:
от старых мифов — к новой ценности
Переосмысление — ключ к устойчивым ценностям
Устойчивое развитие — новая доминанта преобразований в бизнесе: требования участников повышаются, отраслевые нормы ужесточаются, а источником ценности становятся новые ESG-рынки. Руководители компаний понимают важность устойчивого развития, но привыкли считать, что оно неизменно связано со снижением рентабельности. Это заставляет их делать выбор в пользу краткосрочных финансовых целей.
В результате гораздо труднее обосновать интеграцию экологических и социальных приоритетов в корпоративную повестку. В итоге, вместо того чтобы осознанно и систематически встраивать их в свою систему ценностей, организации пытаются «прицепить» их к отдельным проектам.
Обязательно ли жертвовать рентабельностью, чтобы достичь устойчивого развития, или это миф? Нужно ли отказаться от традиционных бизнес-моделей, чтобы включить ESG в стратегические приоритеты?
Эти вопросы были заданы участникам сообщества молодых глобальных лидеров и инициаторов перемен на сессии Всемирного экономического форума. Они выделили пять аспектов, препятствующих реализации устойчивого развития: сложность, расходы, нецелесообразность, ненадежность и низкий темп. Затем их выводы были проанализированы группой руководителей крупного бизнеса. Выяснилось, что некоторые из этих якобы препятствий на самом деле мощные и зачастую неочевидные стимулы.
Несмотря на то, что вторая группа руководителей-экспертов связывает внедрение принципов устойчивого развития со снижением скорости и надежности, они признают, что отказ от этих изменений в целом усложняет задачи и повышает затраты бизнеса. Это очевидно прослеживается, например, в автомобильной отрасли: сочетание нормативно-правовых требований, спроса и инноваций в производстве электромобилей приводит к снижению конкурентоспособности двигателей внутреннего сгорания.
Новая экономическая модель на основе новых технологий
Эти результаты подчеркивают как перспективы, так и проблемы: стандартный путь в бизнесе становится все более дорогим и трудным, но руководители опасаются, что внедрение устойчивых ценностей не даст быстрого экономического результата (если на него вообще можно рассчитывать).
Чтобы это проверить, лидерам нового поколения предложили несколько сценариев, в которых заложен конфликт между рентабельностью и устойчивостью (например, что, если наиболее прибыльная линейка продуктов генерирует максимум выбросов) и попросили найти решения для этих ситуаций. Результат: лидеры будущего выступили за три изменения традиционной бизнес-модели, которые дали бы им возможность ускорить устойчивую трансформацию в зоне своей ответственности:
- Полезный результат: приблизить цели устойчивого развития к человеку, сконцентрировавшись на решении конкретных социальных проблем, и только потом найти в этом выгоду для себя.
- Дальний прицел: оценивать эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе и дать новым проектам устойчивого развития время набрать темп.
- Расширение ценности: определять бизнес-эффективность не только краткосрочными финансовыми показателями и проводить изменения в своей экосистеме и отрасли в сотрудничестве с партнерами.
Готовы ли опытные бизнес-руководители принять эти новые правила игры?
70% опрошенных руководителей согласны с лидерами нового поколения. 67% считают, что при принятии решений необходимо придерживаться более традиционных принципов, таких как сокращение расходов и обеспечение высоких квартальных показателей.
Организации, стремящиеся к полноценной реализации ESG, должны не разрушать традиционную бизнес-модель, а совершенствовать ее в соответствии с запросами времени. Это труднодостижимый баланс, который требует новых технологий и компетенций. Начинать нужно с построения стабильной цифровой базы — это непрерывный процесс, в котором облако используется для внедрения новых технологий в трех взаимосвязанных областях: инфраструктура и безопасность, данные и AI, приложения и платформы.
Компромисс между рентабельностью и устойчивостью: миф или правда
Коллективы бизнес-руководителей во всем мире признают, что устойчивое развитие — уже не приятный бонус, а обязательная программа.
98% считают, что внедрение принципов устойчивого развития в бизнесе — их прямая задача (десять лет назад эта цифра составляла 83%). Однако многих из них беспокоит, что реализация принципов ESG ведет к снижению рентабельности: 58% опрошенных полагают, что есть конфликт между целями устойчивого развития и динамикой роста компании.
Насколько оправданы такие опасения?
Несмотря на эту убежденность, многие компании берут курс на изменения:
63%
гендиректоров запускают новые устойчивые продукты и услуги
43%
Прогресс отмечается, например, в таких отраслях, как автомобильная промышленность, где государство вводит жесткое регулирование и предлагает программы поощрения.
Однако в целом бизнес-модели, учитывающие ESG, внедряются не так быстро, как требует мировая ситуация и стейкхолдеры.
Устойчивое развитие: преодоление разрыва между словом и делом
Для выявления необъективных мнений и описания реальных барьеров на пути к устойчивой трансформации использовался метод имплицитного ассоциативного тестирования.
Руководителям организаций из разных стран и отраслей перечислили факторы, которые считаются препятствиями, и попросили ответить, с чем они соотносятся: с традиционным подходом, ориентированным на финансовые показатели, или с подходом, учитывающим экологические и социальные аспекты в принятии решений.
Воспитание нового поколения ответственных лидеров
В рамках исследований под эгидой ВЭФ изучаются качества, необходимые руководителям для популяризации ценностей и достижения результатов («пять свойств ответственного лидера»), политики, методики и процессы, помогающие им распространять эти ценности в своих организациях («ДНК устойчивого развития»), и способы преодоления разногласий по поводу эффективности устойчивого развития со всеми участниками.
По оценкам лидеров нового поколения, в сценариях устойчивого развития действительно заложен конфликт. Например, многие из них готовы поддержать поставщика, который хочет платить сотрудникам достойную зарплату, но при этом отмечают, что их прибыль снизится, если придется поднять цены, чтобы покрыть такое повышение.
Молодые лидеры соглашаются, что крупные инфраструктурные проекты улучшают условия существования местных жителей, но признают, что выгоду от таких улучшений можно измерить только спустя очень большой промежуток времени. Они согласны, что производитель должен стремиться к сокращению отходов, но ему придется убедить инвесторов, что снижение дохода сегодня повысит окупаемость их вложений в перспективе.
Барьеры превращаются в ступени
В этом тесте было выявлено пять проблем на пути к устойчивой трансформации — сложность, расходы, низкий темп, ненадежность и нецелесообразность. Эти проблемы предъявили высшим руководителям в имплицитном ассоциативном тесте, чтобы выявить предубеждения, которые ведут к разрыву между словом и делом при принятии решений.
Руководителей спросили, с чем у них в большей степени ассоциируется каждая проблема: с переходом к устойчивому развитию или с традиционными бизнес-стратегиями.
Результаты оказались неожиданными. Высшие руководители ответили, что считают подход, основанный на ESG, более медленным и менее надежным (в меньшей степени), чем традиционный подход. Это отражает опасение, что новые проекты с учетом ESG нескоро дадут результат (если он вообще будет).
При этом два фактора устойчивой трансформации, которые считались препятствиями, оказались стимулами. По мнению высших руководителей, неучет экологических и социальных аспектов в принятии решений приводит к увеличению сложности и затрат. Этот эффект хорошо знаком автопроизводителям, которые увеличивают инвестиции в безотходные процессы и электротранспорт, одновременно пытаясь повысить выручку от существующих бизнес-моделей. Большую роль во внедрении новых подходов сыграло регулирование — давление на производителей автомобилей с двигателем внутреннего сгорания, а также субсидии и стандарты, стимулирующие снижение выбросов. Автопроизводители с давней историей, которые быстро поняли, куда движется спрос и регуляторы, и перешли на электромобили, получили максимальные преимущества в конкуренции с новыми участниками рынка.
Если бизнес хочет идти по пути устойчивого развития, такими стимулами нельзя пренебрегать. Ответственные лидеры должны использовать эти факторы, чтобы развеять старые мифы о конфликтах, которые мешают внедрять ESG в процессы принятия решений. Но для того чтобы систематически оценить препятствия и стимулы, организациям необходимо пересмотреть критерии, по которым утверждаются бизнес-модели.
Организации сталкиваются с препятствиями (низкая скорость и риски) на пути к устойчивому развитию, но стимулы (сложность и затраты) оказываются сильнее
Препятствия к ESG-
трансформации: миф или правда?
Лидеры нового поколения считают, что путь бизнеса к устойчивому развитию может оказаться дорогим, сложным, медленным, ненадежным и нецелесообразным. Однако опрос показал, что затратность и сложность скорее ассоциируются с традиционными бизнес-моделями и выступают стимулами к ESG-трансформации.
Построение устойчивой бизнес-модели требует эволюционного, а не революционного подхода
Бизнес-модель должна развиваться в соответствии с требованиями сегодняшнего дня. Ответственные бизнес-лидеры борются с мифами и пересматривают критерии принятия решений, чтобы функциональные руководители и начальники подразделений могли полноценно реализовать цели устойчивого развития.
Как построить сбалансированную бизнес-модель, чтобы выйти на новые ESG-рынки
Этот вопрос был задан лидерам нового поколения в контексте тех же пяти сценариев, предполагающих конфликт. Например, в первом сценарии респонденты предложили двигаться в сторону безотходной модели: запустить программу переработки на основе вознаграждений и инвестировать в более экологичные производственные технологии и материалы.
Во втором сценарии молодые лидеры предложили два способа убедить инвесторов, опасающихся возможных претензий, что компания будет внедрять эти принципы. Во-первых, ее руководителям необходимо обозначить планы по распространению деятельности на социально необеспеченные группы населения и объяснить, как это сделать с помощью разнообразия в подборе лидеров. Во-вторых, нужно отложить публикацию информации об этих изменениях на год и за это время интегрировать новую цель и показатели в отчетность.
Новый подход к новым ценностям
В итоге был сформирован общий вывод: стандартный бизнес-подход больше не может быть эффективным. Молодые лидеры отметили, что традиционная бизнес-модель, ориентированная на финансовые показатели, нуждается в обновлении. Необходимо создавать стимулы для операционных и функциональных руководителей, чтобы социальная и экологическая повестка учитывалась в принятии решений, — за счет большей гибкости при постановке целей, определении сроков и параметров успешности.
Для этого нужно задуматься, ради чего и какими способами можно обеспечить рентабельность компании (полезный результат), как оценивать жизнеспособность новых идей и устойчивость бизнеса в целом в долгосрочной перспективе (дальний прицел), и включать в KPI не только финансовые показатели (расширение ценности).
Полезный результат: приблизить цели устойчивого развития к людям, сконцентрировавшись на решении конкретных социальных проблем, и только потом найти в этом выгоду для себя.
ПРИМЕР
Вопросы:
Как сделать наши продукты более удобными, дешевыми и привлекательными для заказчиков?
Дальний прицел: оценивать эффективность бизнеса на перспективу и давать новым проектам устойчивого развития время набрать темп.
Вопросы:
Есть ли риски в нашей текущей модели?
Даем ли мы новым идеям время для развития?
Как создать ценность для заинтересованных сторон сегодня, чтобы получить финансовую выгоду завтра?
Расширение ценности: определять бизнес-эффективность не только краткосрочными финансовыми показателями и инициировать изменения в своей экосистеме и отрасли в сотрудничестве с партнерами.
Вопросы:
Какими параметрами мы определяем успех?
Как найти партнеров, чтобы внедрить изменения во всей нашей экосистеме?
Группу из руководителей попросили оценить изменения бизнес-моделей, предложенные молодыми лидерами и сравнить их с более традиционными критериями принятия решений. Например, в отношении параметров успеха респондентов попросили оценить предложения с точки зрения «долгосрочного планирования» и «достижения квартальных показателей».
При этом для повышения объективности был использован метод быстрых ответов, и он дал неожиданные результаты.
- 70% руководителей признают подход молодых лидеров, но не поддерживают отказ от традиционных критериев принятия решений
- 67% считают, что они также важны для реализации устойчивых бизнес-моделей.
Поддержка и новых, и традиционных подходов указывает на то, что при внедрении принципов ESG требуются эволюционные, а не революционные изменения.
Руководители понимают, что меры позитивного воздействия на природу и общество обеспечивают дополнительную ценность. Однако бизнес не может не думать о рентабельности. Решение заключается в том, чтобы изменить процессы принятия бизнес-решений, найдя новые приложения концепций ESG и способы их масштабирования.
ESG трансформация предусматривает серию таких этапов
Использование широкого набора правильно сформулированных критериев экологического и социального воздействия при принятии решений позволяет сохранить финансовую эффективность сегодня. При этом оно служит основой для инноваций, необходимых для поиска и масштабирования возможностей устойчивого роста в дальнейшем.
Масштабные проекты для устойчивого развития + технологии + таланты
Если считать эту обновленную бизнес-модель ориентиром для устойчивой трансформации, то ее движущей силой следует назвать технологии, данные и таланты.
Руководители убеждены, что технологии играют важную роль в достижении целей ESG. Однако у них нет ясности в отношении способов их достижения. Только 49% руководителей согласились, что изменения в области ESG, основанные на технологиях, позволяют создавать новые бизнес-проекты, и только 48% считают, что такие изменения приводят к улучшению продуктов и увеличению прибыли.
Вначале компаниям нужно строить стабильную цифровую базу — это непрерывный процесс, в котором облако используется для внедрения новых технологий в трех взаимосвязанных областях: инфраструктура и безопасность, данные и ИИ, приложения и платформы. На этой основе можно запускать инновационные ESG-проекты и с их помощью преодолевать убеждение участников в том, что устойчивое развитие ведет к снижению рентабельности.
Как ускорить устойчивую трансформацию
Внедрение новых критериев принятия решений и инвестиции в технологии создают основу для изменений и предпосылки для непрерывного преобразования вашего бизнеса по мере эволюции ESG-требований и появления новых возможностей. Но как внедрять эти изменения с практической точки зрения?
Чтобы обеспечить рентабельное устойчивое развитие, формирование компетенций сотрудников, использование технологий для быстрого достижения целей и масштабирования, рекомендуется применять трехступенчатую методику.
Анализ и планирование
Разработайте экономически эффективный план внедрения изменений. Доработайте традиционную бизнес-модель, чтобы в ней отражалось четкое понимание того, как вы будете реализовывать ценность для стейкхолдеров и каким будет ваше долгосрочное воздействие в соответствии с избранными KPI.
Реализация
Сделайте формирование новых компетенций центром своей стратегии развития талантов. Поощряйте внедрение новых процессов, методов работы и технологий. Учите сотрудников и партнеров не бояться кажущихся конфликтов и компромиссов: поощряйте участие в достижении целей ESG.
Создание базы
Инвестируйте в технологии, которые помогут вам достичь целей в нужном масштабе в установленные сроки. Облако, ИИ, метавселенные и другие инструменты дают точное понимание проблем, формируют партнерские связи во всей экосистеме, ускоряют создание детальных прототипов.
Время идет на секунды. Чем быстрее вы преобразуете свою организацию для создания ценности на основе ESG сегодня, тем более конкурентоспособными вы станете завтра. Развитие бизнес-модели с учетом возможных изменений спроса и регулирования, стимулирование отраслевого сотрудничества и своевременные инвестиции открывают операционным и функциональным лидерам дорогу к ускорению устойчивой трансформации.
Подписаться на наши исследования
Давайте создавать что-то потрясающее вместе
Решения и услуги
Практики сотрудничества
ESC-трансформация
О компании
