База знаний
Парадигма успеха CFO
Парадигма успеха
финансовых директоров
Как стать лидером в эпоху непрерывных
преобразований и переосмысления бизнеса
Что такое парадигма успеха
Принятие важных решений — это только полдела. Финансовые директора достигают своих профессиональных целей.
Теперь сосредоточимся на том, чтобы помочь реализовать принятые решения для выхода на новый уровень производительности в эпоху непрерывных преобразований и полного переосмысления компании.
В чем секрет?
Объединив три элемента, мы сможем раскрыть потенциальное влияние каждого решения.
Формула успеха
Уникальное и динамичное сочетание трех переменных определяет эффективность принятия решений финансовыми директорами.
Преодолевайте препятствия и добивайтесь успеха.
То, как финансовые директора расставляют приоритеты между отдельными переменными при построении своей парадигмы успеха, их личный выбор.
Синхронизация для достижения успеха
Стили лидерства
Из трех факторов, определяющих успех CFO, стиль руководства оказывает наибольшее влияние.
Есть четыре стиля лидерства, которые определяют
как финансовые директора инициируют изменения, принимают меры и получают поддержку.
Финансовые инженеры — аналитики
Эксперты по проблемам — тактики
Создатели проектов для совместной работы — вдохновители
Инициаторы изменений — стратеги
Финансовым директорам важно понимать сильные и слабые стороны своего стиля работы. Обладая такой информацией, легче адаптировать свой подход к стратегическим задачам и культуре организации или обратиться за помощью для этого.
2х
У создателей проектов для совместной работы больше шансов достичь целей, чем у коллег.
Какой вы лидер?
34%
CFO — финансовые инженеры
Сильные стороны:
- Целеустремленный
- Жизнерадостный
- Аналитический
Зоны роста:
- Узкая направленность
- Сотрудничество
- Наличие подписчиков
Успех:
аналитический
опыта для решения
финансовых проблем
31%
CFO — эксперты по проблемам
Сильные стороны:
- Тактический
- Сверхфокусированный
- Структурированный
Зоны роста:
- Рост команды
- Общая картина
- Вдохновение
Успех:
использование внимания к деталям для реализации
тактических решений
13%
CFO — вдохновители
Сильные стороны:
- Командный
- Вдохновляющий
- Харизматичный
Зоны роста:
- Срочность
- Настойчивость
- Сосредоточенность
Успех:
вдохновлять людей для решения сложных корпоративных задач
23%
CFO — стратеги
Сильные стороны:
- Визионерский
- Стратегический
- Предпринимательский
Зоны роста:
- Перемены
- Связь с другими людьми
- Ориентация на действие
Успех:
представлять стратегическую картину в масштабе компании
Финансовые инженеры. Все дело в цифрах
Они — эксперты в понимании экономических последствий ключевых решений — как внутри подразделения, так и в масштабах всей компании. Но их сосредоточенность на финансовых элементах мешает взглянуть на ситуацию стратегически.
Финансовые инженеры наиболее эффективны, когда речь идет
о постоянном совершенствовании и выполнении стратегических задач.
Чтобы добиться успеха в остальном, им необходимо:
- Понимать, что для достижения успеха нужно нечто большее, чем сосредоточенность на финансовых элементах
- Смотреть на вещи шире, чтобы увидеть новые возможности
- Сочетать аналитические подходы с более мягкими лидерскими качествами, такими как эмпатия и коммуникабельность
Эксперты по проблемам.
Упорство — главная сила
Они обладают высокой тактичностью и ориентированы на быстрое решение проблем. Их скорость и упорство достойны восхищения. Тем не менее, их решимость может помешать им увидеть «картину в целом». Специалисты по решению проблем находятся в своей стихии, когда работают со стратегическими задачами и прорывными изменениями, в условиях больших ставок и нисходящей культуры.
Чтобы добиться успеха в остальном, им необходимо:
- Добиваться более широкого понимания: другие заинтересованные стороны могут видеть все возможные последствия решений и действий
- Поддерживать свою команду
- Объединять людей, технологии и процессы для решения любой проблемы структурированным образом
Союз вдохновителей. Немногочисленных, но могущественных
Создатели совместной работы стремятся к объединению усилий: отстаивают различные точки зрения, налаживают партнерские отношения, мотивируют свои команды идти до конца. Нацеленность на привлечение клиентов может иметь приоритет над нацеленностью на конкретные действия.
Вдохновители умеют ориентироваться в стратегиях постоянного совершенствования, ускорения и роста, а также в стратегиях радикальных изменений.
Чтобы повысить свою эффективность и успешность, создателям совместной работы необходимо:
- Больше доверять собственным суждениям, в то же время выявляя и управляя конкурирующими мнениями
- Расставлять приоритеты в действиях; сфокусироваться на нескольких целях, которые имеют наибольшее значение
- Управлять противоречивыми приоритетами, находя компромиссы.
Выбирая стратегов. Формируем будущее
Агенты перемен стимулируют трансформацию, выявляя и воплощая в жизнь грандиозные идеи. Они справляются с неопределенностью.
Но они умеют фильтровать, когда дело доходит до поддержки их видения. И их сосредоточенность на прокладывании пути в будущее может привести к жертвам по дороге. Агенты изменений эффективны в проведении радикальных изменений и выполнении стратегических задач.
Чтобы добиться успеха в остальном, им необходимо:
- Уделять больше внимания и стимулировать действия, направленные на достижение успеха
- Выявлять заинтересованные стороны во всей компании, которые могут продвигать программу изменений
- Избегать выгорания сотрудников. Добиваться консенсуса для выполнения необходимых действий
Стратегические задачи бизнеса
Еще одна переменная, определяющая успех финансовых директоров, — стратегические задачи бизнеса, или проблемы,
с которыми сталкивается компания. Сегодня финансовый директор сталкивается с большим количеством проблем, чем когда-либо прежде. Типы задач влияют на то, как финансовые директора подходят
к решению проблемы и оценивают успех.
Мы выявили четыре стратегических базиса:
- Постоянное совершенствование – «следование выбранному курсу»
- Ускорение и рост – «масштабирование бизнеса»
- Радикальные изменения – «выход из хаоса более сильным»
- Перспективная платформа – «преодоление острых проблем»
Финансовому директору, возможно, придется управлять несколькими стратегическими задачами в одно и то же время. Каждый из них требует своего подхода к решению проблем. Поэтому это крайне важно для финансовых директоров, чтобы понять, с какими проблемами сталкиваются их компании, и какой стиль лидерства подходит для их решения.
Должность финансового директора,
одна из самых сложных, расширилась и стала самой сложной в корпоративном сообществе
Какая стратегия в вашей компании?
52%
CFO следуют стратегии постоянного улучшения
Что делают:
Что не делают:
Не пытаются достичь сверх того, что требует стратегический базис
Действия в стратегии:
28%
CFO следуют стратегии ускорения и роста
Что делают:
Разбираются в драйверах роста и максимально сосредоточены на принятии мер по развитию бизнеса
Что не делают:
Не решает проблемы и не стремиться к переменам без четкого плана
Действия в стратегии:
17%
CFO следуют стратегии радикальных изменений
Что делают:
Поощряют и награждают за соответствующее принятие рисков, способствующих
свежему мышлению
Что не делают:
Не успокаивает себя и не
бросает вызов существующим подходам
Действия в стратегии:
Сформировать команду
для сокращения времени на принятие решений с недель до нескольких дней
3%
CFO следуют стратегии перспективной платформы
Что делают:
Фокусируются и быстро ориентируются в сложных изменениях, выполняют сложные задачи
Что не делают:
Не действуют без понимания срочности и без помощи коллег
Действия в стратегии:
Передать отдельные рабочие потоки поставщику услуг
сократить операционные
расходы на 50 процентов
Постоянное улучшение. Понятная стратегия
Большинство финансовых директоров сегодня работают в компаниях, которые стремятся к постоянному совершенствованию. Несмотря на то, что они сосредоточены на вопросах, достижения стратегических целей организации, и их действия помогают двигаться вперед, этим финансовым директорам, возможно, приходится труднее
всего из любой группы.
Необходимо постоянно совершенствоваться и развивать это требование с течением времени, чтобы соответствовать моменту и стимулировать более масштабное переосмысление компании.
Что нужно делать:
- Наращивать обороты: применять мышление, ориентированное на результат, для достижения целей, которые двигают организацию вперед
- Действовать как организаторы: объединять людей и возможности (и инвестировать в них) для решения задач, которые помогают компании оставаться в топе
- Управлять напряженностью: активно поддерживать баланс между необходимостью постоянного совершенствования на сегодняшний день и необходимостью разработок будущего
Ускорение и рост. Перемотка вперед
Финансовые директора сталкиваются с ускорением и ростом. Эта стратегия требует готовности реализовывать новые, смелые и инновационные идеи для развития бизнеса.
Финансовые директора стремятся эффективно решать задачи организации.
Что нужно сделать:
- Постоянно оценивать факторы роста компании и действовать оперативно, чтобы согласовать с коллегами высшего звена действия по ускорению роста
- Корректировать свое мышление и планы действий, чтобы сохранить динамику в свете меняющейся динамики заинтересованных сторон и новых рыночных возможностей
- Чувствовать себя комфортно, решая проблемы и погружаясь в сложные вопросы, которые, если их не решать, могут препятствовать росту
Радикальное ускорение. Высокий риск — высокое вознаграждение
Несмотря на то, что пока немного финансовых директоров, работающих в среде, ориентированной на решение задач, связанных с переменами, эта доля, вероятно, будет расти. За последние пять лет на 200% увеличилось число потрясений. Мы ожидаем, что это коснется лишь немногих компаний и отраслей.
Финансовые директора играют важнейшую роль в оказании помощи своим организациям в навигации через большие перемены.
Что нужно делать:
- Принимать перемены: рассматривать их как возможность для инноваций и роста, проявлять инициативу в определении областей, где необходимы изменения, и предпринимать шаги для продвижения этих изменений
- Быть на шаг впереди: внимательно следить за тенденциями рынка и новыми технологиями, быть готовым к оценке рисков, чтобы успешно справляться с трудностями и использовать новые возможности
- Развивать культуру гибкости
Перспективная платформа. Все или ничего
Только 3% финансовых директоров имеют дело с актуальной платформой. Они сталкиваются с серьезной проблемой, которая требует срочного внимания от них и их команд. Они сосредоточены на насущных проблемах и требуют принятия решений на ближайшую перспективу быстро и решительно.
Что нужно делать:
- Расставлять приоритеты: выявлять наиболее важные проблемы и сосредотачиваться на тех действиях, которые окажут наибольшее влияние на ближайшее будущее организации. Быть готовым принимать сложные решения
- Четко доносить информацию: убедитесь, что все заинтересованные стороны понимают срочность ситуации, необходимость совместных действий и возможные результаты. Информируйте всех и будьте прозрачны в отношении необходимости быстрого проведения сложных изменений
- Сохранять четкую ориентацию: когда речь заходит о сложной ситуации на платформе, легко отвлечься. Но финансовым директорам важно оставаться сосредоточенными на конечной цели и сохранять устойчивость перед трудностями
В какой корпоративной
культуре вы работаете?
32%
CFO работают в культуре, основанной на консенсусе
Что делают:
Согласовывают изменения
с возможностями компании; остерегаются организационных
нейтрализаторов
Что не делают:
Не позволяют совместной
работе создавать бесконечные итерации, парализовать процесс принятия решений
33%
CFO работают в культуре с установкой на рост
Что делают:
Принимают позицию компании, которая убирает хаос и повысить устойчивость к преодолению трудностей
Что не делают:
Не обращают внимания на мнения меньшинства;
не предоставляют им платформу и право голоса
25%
CFO работают в культуре больших ставок
Что делают:
Объединяют компанию
на основе управляемого набора изменений, которые изменят общую траекторию
Что не делают:
Не успокаивает себя и не
бросает вызов существующим подходам
10%
CFO работают в культуре нисходящего подхода
Что делают:
Используют все решения для повышения гибкости
и конкурентоспособности
организации
Что не делают:
Не позволяют процессу принятия решений стать оторванным от реальности того, что важно для клиентов
Консенсус в основе. Приоритет для большинства
В культуре, основанной на консенсусе, принятие решений – это групповая деятельность. Участие каждого ожидается и поощряется. В этой среде важно, чтобы финансовые директора и ключевые заинтересованные стороны заручились поддержкой своего руководства, прежде чем приступить к работе.
Успех финансовых директоров в условиях культуры, основанной на консенсусе, возрастает, когда они:
- разрабатывают решение, чтобы заручиться поддержкой как можно большего числа заинтересованных сторон. Хотя важно действовать быстро, нужно дать руководящей команде и другим заинтересованным сторонам время для обсуждения, усвоения и, в конечном счете, принятия дальнейших мер;
- ускоряют передачу информации от высшего руководства к остальной части организации после принятия решения. Важно, чтобы команда понимала, когда решение принято, а когда оно еще открыто для обсуждения;
- Осознают, что замедление темпов принятия решений не обязательно означает замедление темпов их исполнения.
Установка на рост.
Все готовы к работе
В корпоративной культуре, основанной на установке на рост, побеждают лучшие идеи. Люди сотрудничают и делают все возможное для достижения успеха. В этой среде быстрые неудачи — обычное дело
и даже ожидаемы. Как и смелые и непосредственные действия
и руководство со стороны лидеров.
Успех финансовых директоров в условиях культуры, ориентированной на рост, более вероятен, если они:
- Руководят, уделяя особое внимание концепции жизнестойкости; ожидают препятствий и неудач. Понимают, где обучение важнее, чем потенциальная неудача, а где успех – это «обязательное условие»;
- Открыты для принятия вызовов и достаточно легко приспосабливаются приветствовать и учитывать различные точки зрения. Это особенно важно для тех, кто может оспаривать «простой» ответ;
- Стремятся установить контакт с людьми, стоящими за идеями, и понять их мотивацию и образ мышления. Хотя в этой культуре побеждают лучшие идеи, активизировать изменения по-прежнему должны люди.
Большие ставки.
Все внимание на приз
В этой культуре лидеры уделяют приоритетное внимание небольшому числу инициатив, которые, по их мнению, оказывают наибольшее влияние на долгосрочный успех организации. Эти проекты, как правило, крупные, стратегические и имеют решающее значение для будущего компании.
Успех финансовых директоров в условиях культуры, ориентированной на «большие ставки», более вероятен, когда руководители:
- Сокращают количество сделанных ставок. И даже в этом случае знают, какая ставка самая важная, поскольку организации нужна ясность в отношении того, что является приоритетным;
- Сохраняют концентрацию на протяжении всего процесса исполнения. Финансовые директора могут делать правильные ставки, но если они не доведут их до конца, это ничего не изменит;
- Проверяют, нет ли сбоев, указывающих на то, что обстоятельства, при которых была сделана крупная ставка, изменились. Действуют быстро, чтобы объединить команду, ресурсы и ожидания заинтересованных сторон.
По нисходящей.
Контроль за исполнением
Как только руководители принимают решения, другие сотрудники компании объединяются для их выполнения. Этот тип культуры уже не так распространен, как раньше.
Успех финансовых директоров в условиях нисходящей культуры более вероятен, если они:
- Объясняют, почему бизнес-ситуация требует более строгого процесса принятия решений, и какую ценность организация надеется достичь;
- Финансовый директор не может завоевать сердца и умы не создавая лучший мир, вокруг которого люди смогут сплотиться;
- Устраняют из процесса людей, которые создают препятствия;
- Учитывают то, чего не знают ключевые заинтересованные стороны, когда принимают решения, и стараются устранить пробелы в их понимании. Забота о клиентах и чуткое отношение к сотрудникам могут способствовать принятию решений по нисходящей.
Прогресс в процессе принятия решений и достижения успеха в организации начинается с понимания вашей парадигмы успеха
Каждому финансовому директору приходится ориентироваться на различные стили руководства, стратегические основы и корпоративную культуру. Их динамичный характер и взаимодействие играют особую роль в успехе организации.
Тут главное — понять свой стиль руководства и сочетание успеха, чтобы вы не входили в число 9 из 10 финансовых директоров, которые не достигают своих целей.
Успех и долговечность финансовых директоров тесно связаны с их способностью согласовывать свой стиль руководства, стратегические приоритеты и корпоративную культуру. Это согласование лежит в основе парадигмы успеха для всех финансовых директоров сегодня.
Подписаться на наши исследования
Решения и услуги
Практики сотрудничества
О компании
